EPC市场分析与管理驱动
发布时间：2024-03-21 09:25:00 来源： 阅读次数：
01
EPC工程总承包模式得到了越来越广泛的应用，工程造价管理和成本控制是EPC工程总承包模式的核心内容。目前EPC工程计价模式主要有三种模式：总价包干计价模式、按照定额计算下浮费率计价模式、模拟清单计价模式。在大量的政府类投资项目中，因为建筑特异性、建设周期短、前期研究时间不足、无法及时完成初步设计、确定投资概算等各种原因，导致总价包干计价模式、模拟清单计价模式得不到采用，往往采用按照定额计算下浮费率的计价模式。采用这种计价模式时给造价控制和管理带来新的难题。
工程造价管理经过了国家计划模式、定额计价模式、清单计价模式三个阶段。随着清单计价规范的颁布和更新，先后出台（GB50500-2003、2008、2013、2016）清单计价规范，逐步与国际接轨，全面进入了清单计价模式。
在招投标阶段清单计价模式下，招标人负责编制工程量清单，投标人根据招标清单自主报价，中标后除风险范围外合同单价不作调整。清单计价模式实现了“公平、公正、诚实信用”原则，在招标阶段发包人承担工程量误差的风险，承包人自主报价承担报价单价的风险，体现了合同风险分摊的原则。但费率下浮计价模式，结算时人工、机械费、利润、管理费金额均按照定额水平结算，材料费的消耗量按照定额水平结算，材料价格按照信息价或者认质核价结算。本质上是造价管理的退步，是从清单计价模式退回到定额计价模式，不能体现先进企业通过降本在招标投标中通过充分竞争获取项目，达到质优价格合理的目的。规避的方式首先还是项目尽可能严格按照基本建设程序进行，EPC项目发包原则上在初设完成后进行。其次推进EPC总承包清单计价标准的编制及颁布，不同阶段的EPC项目采用对应的扩大化清单进行招标，结算按照扩大化清单结算，可避免在实施过程中就材料价格的谈判；同时积累造价数据库，通过指标、设计资料合理拟定EPC项目招标控制价；积极推进EPC总承包项目总价计价模式。
项目前期调研不足。承包商为了尽快获取项目，在项目前期涉及勘察、设计、技术、经济环境等调研在并未完全吃透的情况下签署了项目合同，从而导致项目执行过程中问题不断，致使工作无法顺利施工，最终致使项目存在移交拖期的情况。
合同风险。项目定义不清，对准确性的负责缺失，工程总承包模式下建设单位的很大一部分管理责任转移到了工程总承包单位，部分建设单位因此产生了“工程总承包就是一切总承包”的错误认识，在EPC合同模式下承包商急于获得项目业绩，并未对合同文件进行详细研读，双方对品质的约定不清，后期实施阶段争议业主方存在天然的强弱势地位，业主将风险转嫁给承包商的方式也越来越隐秘，然而承包商因为没有及时意识到这些隐性风险而遭受巨大损失。
合同超概难以突破。项目执行中如果存在工程量增加或者其他因素导致原合同金额无法涵盖的情况下，承包商综合运用限额设计和“三算”手段进行概算控制的业务还不熟练，在设计阶段锁定成本的能力欠缺，一般会造成超概风险，超概审批流程复杂且长，关联部门、层级多，需要变更合同总金额是较难实现的，从而会导致项目的利润率远低于预期，甚至亏损。
C端执行风险。分包商的执行及管理能力对于项目本身成功与否具有重大意义，现实中存在分包商没有大型成套项目的施工安装经验，过往只是负责某分项内容，加之设计融合管理、采购融合管理存在管理短板或处于探索、融汇阶段，经验缺乏会导致项目的执行受阻。
市场开拓风险。随着EPC项目市场容量急剧递增和业主对品质要求的提高，国外EPC项目业主方会严格审核供应商资质、业绩，尤其EPC工程业绩，但是国内EPC项目中，总承包单位的选择相对看中施工总承包业绩，联合体设计院也未着重考察EPC合作业绩情况，政府或者平台等发包方层面针对工程总承包模式的配套机制未完善，根据我单位研究判定EPC高质量发展阶段，发包方将在政府层面制定推行工程总承包政策的同时，会加快完善如业绩申报、分批分阶段办理施工许可证、增加工程总承包角色管理等配套事项，一则促进工程总承包项目顺利实施，另外就是更加精准选择优质承包商。不注重EPC差异化管理的企业不可避免地承担后续市场开拓风险。
工程发展的实践证明，发包方日益看中提供综合服务能力的承包商，工程总承包模式是建筑企业发展到本阶段的必然选择。企业走向更广阔市场的重要前提就是从变革中走出自己的发展道路。工程总承包项目的核心是设计、采购、施工一体化，而不是E+P+C的简单的业务叠加。建设组织实施方式改革，是创新驱动，实现社会、业主、承包商共赢才是EPC价值工程的价值所在。
意识统一后，领导者思维一以贯之尤为重要，所以我们看到中建各局都是主要领导牵头EPC管理的统筹工作。中建新疆建工（集团）有限公司转变施工总承包管理思想，规范EPC项目管控要点，提高EPC项目管理能力，总结了EPC项目“148”工作法，发布《设计管控要点》《EPC管理实施手册》《EPC设计标准图集》等，提升EPC项目管理能力。
针对EPC模式管理，在不同层级开展行动，选择总部后台支撑，建立“部+院+所”结合方式统筹公司架构下EPC项目，从造价、设计、建造全面统筹，另外就是注重前端效应，打造前端示范，项目经理、班子成员的素质要求要从个性因素、工程技术和项目管理复合型的知识结构、把控宏观的战略管理能力、良好的职业精神和团队建设能力、协调能力、果断处理现场突发情况的应变能力等方面做出合理的选择，才能将后台的支撑发挥出效果。
内容来源：施工企业管理
